Unternehmensnachfolge

Prof. Dr. Torsten Gonschorek

Die Unternehmensnachfolge stellt für Verkäufer wie Käufer eine Situation dar, mit der beide noch keine Erfahrungen haben. Familienunternehmen weisen in der Regel eine Vielzahl spezifischer Probleme auf. Ziele und Wege zur Nachfolgeregelung müssen gut begründet und überzeugend dargestellt werden. Die Bewältigung dieser Aufgaben stellt Sie vor hohe Anforderungen. Mit den Inhalten dieses Abschnittes lernen Sie, wie Sie mit fundiertem Vorgehen eine verantwortungsvolle Rolle im Nachfolgeprozess einnehmen können.

• Einleitung
• Grundproblematik in Familienunternehmen
• Beteiligte an der Nachfolge und ihre Ziele
• Übertragungswege und deren Voraussetzungen
• Rolle des Beraters im Prozess der Nachfolge

Prof. Dr. Torsten Gonschorek, Prof. Dr. Tobias Braun

Die Strategie eines Unternehmens wird nachhaltig vom Eigentümer geprägt. Bei einer Nachfolge ist diese zu analysieren. Die Ergebnisse werden dann wesentlicher Bestandteil des neuen Unternehmenskonzeptes. Sie lernen einzelne Analysewerkzeuge kennen und wie Sie die Ergebnisse in eine aktualisierte Strategie einarbeiten. Gleichzeitig werden Wege aufgezeigt, die Ergebnisse in den gesamten Nachfolgeprozess und die Unternehmensentwicklung einfließen zu lassen.

• Erstellung eines Nachfolgekonzeptes
• Unternehmensstrategie vor und nach der Übergabe
• Innovationsmanagement
• Partnermanagement
• Problemfelder in der Nachfolge und deren Umsetzung
• Bestimmung und Einsatz von Werkzeugen für die Nachfolgeprozesse

Sebastian Kaufmann, Christian Rothfuß, Frank Simon, Dr. Joachim Püls

Ein wichtiger Bestandteil jeder Unternehmensnachfolge ist die fundierte Betrachtung aller zivilrechtlichen Aspekte. Dabei müssen die Familienverhältnisse und die gesellschaftsrechtliche Basis analysiert werden. Zudem sind alle bestehenden Verträge auszuwerten und arbeitsrechtliche Gestaltung zu beachten. Erfahrene Anwälte führen Sie durch diesen zivilrechtlichen Teil. Sie erfahren, wann die Einbeziehung von Spezialisten unbedingt notwendig ist und erlernen die Möglichkeiten einer ausgewogenen testamentarischen oder vertraglichen Regelung.

• Familien- und Erbrecht, Gesellschaftsrecht
• Vertragsrecht
• Arbeitsrecht
• Notarielle Aspekte

Alexander Holzhauer, Niels Bahr

Verkäufer und Käufer von Unternehmen können im Nachfolgeprozess mit erheblichen Steuerbelastungen konfrontiert werden. Steueroptimierungen sind zwar wichtig, jedoch müssen die einzelnen Teile in ihren komplexen Auswirkungen betrachtet werden. Sie erhalten eine intensive Einführung in steuerrechtliche Grundlagen und Konsequenzen. In vielen Beispielen werden Auswirkungen auf Steuerbelastungen dargestellt und Sie erfahren, wann die Einbeziehung eines Steuerberaters unumgänglich ist.

• Einkommen- und Körperschaftsteuer
• Erbschaft- und Schenkungsteuer
• Grunderwerbsteuer

Prof. Dr. Torsten Gonschorek, Markus H. Michalow, Ronny Müller

Die Bewertung des Unternehmens und entsprechende Verfahren bilden die Grundlage für die Annäherung der unterschiedlichen Interessen der Beteiligten. Gleichzeitig ist eine nachvollziehbare Ermittlung des Unternehmenswertes Ausgangspunkt für die Finanzierung des Vorhabens und für Verhandlungen mit Kapitalgebern. Sie setzen sich mit Gestaltungsmöglichkeiten der Unternehmensbewertung auseinander und erarbeiten daraus Finanzierungsmöglichkeiten. Varianten zur erfolgreichen Verhandlung mit Kapitalgebern schließen diesen Abschnitt ab.

• Unternehmensbewertung von KMU
• Finanzierungsmöglichkeiten von Unternehmensnachfolgen
• Erfolgs- und Finanzplanung
• Verhandlungen mit Kapitalgebern

Dirk-Ulrich Krüger

Unternehmenstransaktionen werden vielfach als eines der anspruchsvollsten Gebiete der BWL und in der Unternehmensnachfolge ausgewiesen, denn hier können alle bisher benannten methodischen, strategischen, zivil- und steuerrechtlichen oder auch psychologischen Bezugspunkte zusammengeführt werden. Beginnend mit der Suche nach geeigneten Unternehmen und deren Evaluation folgen, gegebenenfalls, Kaufverhandlungen mit Gesellschaftern bzw. dem Management und finden ihren ersten Abschluss in einem „Letter of Intent“ (LOI).

• Vorbereitung Unternehmensverkauf
• Transaktionsphase
• Nachbereitung Unternehmensverkauf

PROF. DR. RALPH SONNTAG

• Online- und Offlinemarketing
• Marketingplanung und -strategien

Ronald Scholz

Vor allem die jüngere Nachfolge-Generation hat Mut zur konstruktiven Veränderung. Dabei stehen die Eroberung neuer Märkte und die Entwicklung und Integration neuer Geschäftsmodelle und -strategien im Vordergrund. Die „Digitalisierung“ spielt hier eine wichtige Rolle, vor der sich kein Unternehmen mehr verstecken kann. Wer „up to date“ sein und sich von der Konkurrenz absetzen will, muss in digitalisierte Geschäftsprozesse investieren. Mit diesen können neue Geschäftsmodelle entwickelt um auch zukünftig den Kundenansprüchen gerecht zu werden. In diesem Abschnitt erhalten Sie Einblick in die wichtigsten Maßnahmen, die ein Unternehmen ergreifen muss, um digital, vor allem im empfindlichen Nachfolgeprozess, fit zu bleiben.

• Entwicklung neuer Geschäftsmodelle unter Berücksichtigung der Digitalisierung
• Investition in digitalisierte Geschäftsprozesse
• Digitalisierungsmaßnahmen im Nachfolgeprozess

Prof. Dr. Tobias Braun, Rita Nerbe-Marx, Prof. Dr. von der Weth

Der häufigste Grund für das Scheitern von Unternehmensnachfolgen ist die nicht ausreichende psychologische Vorbereitung. Dazu gehört der richtige Umgang zwischen Übergebendem und Nachfolger, die Auflösung der Vorbehalte von Mitarbeitern und Kunden, aber auch die persönliche Planung für die „Zeit danach“. In diesem Abschnitt lernen Sie, mit diesen Themen umzugehen, schwierige Situationen moderierend aufzulösen und die an der Nachfolge beteiligten Partner während des gesamten Prozesses zu begleiten.

• Familien- und Unternehmenskultur, Persönliche Kriterien für Nachfolger
• Konflikt- und Change-Management
• Persönlichkeitsentwicklung des Nachfolgers
• Coaching/Mediation vor, während und nach der Unternehmensnachfolge

Pierre Beer, Steffen Söll

In diesem Abschnitt werden Ihnen an praxisnahen Beispielen realisierte Unternehmensnachfolgen vorgestellt. Diese werden von Unternehmern anhand eigener Erfahrungen präsentiert. In jedem dieser Projekte werden Sie aktiv mitarbeiten und diskutieren können. Sie lernen unterschiedliche Abläufe von Unternehmensnachfolgen kennen und erkennen, wann einzelne Aufgaben mit der Einbeziehung spezifischer Experten weitergeführt werden sollten.

• Vorstellung mehrerer Unternehmensnachfolgeprojekte aus der Praxis (Käufer- und Verkäufersicht) mit anschließender Diskussion

Prof. Dr. Torsten Gonschorek, Sylvi Kunze

In der Prüfung werden Inhalte und thematische Zusammenhänge des Lehrgangs abgefragt. Die Verwendung der Lehrgangsunterlagen ist gestattet. Das erworbene Zertifikat beinhaltet national und international vergleichbare Punkte, die eine konkrete Aussage zum Aufwand für die geleistete Weiterbildung widerspiegeln.

• Die Dauer der schriftlichen Prüfung beträgt dreieinhalb Stunden. Sie umfasst alle Abschnitte des Lehrgangs. Bei Nichtbestehen der schriftlichen Prüfung ist eine mündliche Nachprüfung möglich.

Lehrgang ab Februar 2024

29.2/01.03.2024
14./15.03.2024
21./22.03.2024
11./12.04.2024
25./26.04.2024
16./17.05.2024
30./31.05.2024
06./07.06.2024

Lehrgang ab März 2025

06./07.03.2025
20./21.03.2025
03./04.04.2025
10./11.04.2025
08./09.05.2025
22./23.05.2025
12./13.06.2025
19./20.06.2025

(jeweils von 8:30 Uhr - 16:50 Uhr)

• Steigenberger Hotel de Saxe, Neumarkt 9, 01067 Dresden
  oder
• Ellipsis Seminarraum, Otto-Mohr-Straße 9, 01237 Dresden

Alternativ ist eine Live-Online-Teilnahme via Zoom möglich.

Der Lehrumfang beträgt 16 Tage zu jeweils 9 Unterrichtseinheiten (UE), insgesamt 144 UE.

Achten Sie auf Fördermöglichkeiten in Ihrem Bundesland!

Alle Kosten sind zzgl. MwSt.

Falls bis drei Wochen vor Kursbeginn nicht genügend Anmeldungen vorliegen, kann der Kurs seitens Ellipsis abgesagt oder ein anderer Veranstaltungsort gewählt werden. Der Veranstalter behält sich einen eventuellen Austausch von Dozenten und eine terminliche Verschiebung von Abschnitten vor. Kosten, die Ihnen durch eine Absage oder Änderung entstehen (z. B. Stornogebühren für gebuchte Übernachtungen, Anreisetickets) können wir Ihnen nicht ersetzen. Werden Teile des Lehrgangs nicht besucht besteht kein Anspruch auf anteilige Gebührenerstattung. Die Benennung eines Vertreters anstelle des gemeldeten Teilnehmers ist bis Lehrgangsbeginn möglich. Geht uns Ihre Abmeldung bis spätestens vier Wochen vor Lehrgangsbeginn zu, wird keine Gebühr fällig. Bei späterer Absage wird die volle Gebühr erhoben.

Es können nicht mehrere Rabatte in Anspruch genommen werden.

9. Kurs
02.03.-01.07.2023

8. Kurs
10.03.-24.06.2022

7. Kurs
03.09.-27.11.2020

6. Kurs
14.03.-21.06.2019

5. Kurs
01.03.-15.06.2018

4. Kurs
02.03.-16.06.2017

3. Kurs
03.03.-17.06.2016

2. Kurs
20.03.-04.07.2014

1. Kurs
12.09.-13.12.2013

Herr Kunze, in Deutschland ist die Unternehmensnachfolge längst als eines der entscheidenden Probleme der Wirtschaftsentwicklung erkannt. Zurzeit sind es über 100000 Firmen, die dringend einen Nachfolger suchen. Wie sieht das konkret in Sachsen aus?

Hier steht das Thema noch stärker als im Westen Deutschlands an. Bis zum Jahr 2020 suchen rund 25000 Unternehmer einen Nachfolger. Wir reden hier von über 300000 Arbeitsplätzen und Umsätzen in zweistelliger Milliardenhöhe, die daran hängen. Dazu muss man beachten, dass 90 Prozent aller sächsischen Unternehmen nicht mehr als 20 Mitarbeiter haben.

Ruft diese Struktur die besonderen Probleme in Sachsen hervor?

Einerseits ja, andererseits erlebte Sachsen vor über 20 Jahren eine einmalige Gründerzeit. Viele der Unternehmer waren damals bereits zwischen 40 oder 50 Jahre alt. Sie sahen die Gründung eines Privatunternehmens als Chance, endlich ihre Idee einer Selbstständigkeit umsetzen zu können. Allerdings sind diese Unternehmer jetzt fast im Rentenalter. Das führt schon seit einiger Zeit zu einem überdurchschnittlichen Anstieg von Nachfolgen und wird sich auch in den nächsten Jahren nicht abschwächen – im Gegenteil.

Wann sollte denn ein Unternehmer über seine Nachfolgeregelung nachdenken?

Spätestens mit 55 Jahren. Allerdings ist es durchaus sinnvoll, schon früher zu regeln, wer in einem Notfall die Geschäfte übernimmt. Ein Notfallplan ist daher sehr zu empfehlen.

Warum?

Das ist ähnlich wie bei einem plötzlichen Todesfall und dem fehlenden Testament. Der Streit ist programmiert, weil nichts geregelt ist. Dann entscheidet nicht mehr der Unternehmer, sondern Gerichte. Auf alle Fälle wird die Nachfolgeregelung dann nicht mehr so möglich, wie der Unternehmer sich das gewünscht hätte.

Was sind die Optionen für eine Nachfolge?

Eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn sagt, dass in Deutschland 48 Prozent der Unternehmen in den Familien weitergegeben werden, 16,5 Prozent an externe Führungskräfte, 10,2 Prozent an Mitarbeiter, 21,1 Prozent gehen in den Verkauf und ein Teil wird stillgelegt.

Wie erkennt der Unternehmer, was für ihn und seine Firma die sinnvollste Lösung ist?

Es ist immer die Frage, welche Ziele man selbst mit den damit verbundenen Möglichkeiten verfolgt. Die Weitergabe in der Familie scheitert oft genug daran, dass die Kinder kein Interesse oder nicht die Befähigung haben. Zudem steht die Frage, ob man am Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz Interesse hat oder ein Verkauf lukrativer ist.

Wann ist ein Verkauf gut?

Ein Verkauf geht relativ schnell, allerdings verliert man dann natürlich die Kontrolle über sein Lebenswerk, wie auch über die Mitarbeiter und das Know-how. Aber das bleibt immer die Entscheidung des Unternehmers. Eines gilt, wer schnell verkaufen will oder muss, macht Verlust.

Viele der Gründer aus den 1990er-Jahren möchten gern einen Nachfolger. Ist eine interne oder externe Lösung besser?

Auch hier kommt es wieder auf den speziellen Fall und die Vorstellungen des Unternehmers an. Hat man genügend Auswahlmöglichkeiten, dann sollte die beste Lösung für das Unternehmen angestrebt werden. Selbstverständlich ist bei Familienunternehmen oft der Wunsch sehr groß, die Tochter oder der Sohn könnten das Unternehmen weiterführen. Hier sollte aber genau geprüft werden, ob diese wirklich wollen.

Ist die finanzielle Absicherung des Alteigentümers ein Problem beim Verkauf?

Das kann durchaus passieren. Auf alle Fälle müssen zur Klärung dieser Frage Fachexperten hinzugezogen werden. Und auch hier gilt, je eher begonnen wird, desto zufriedenstellender ist das Ergebnis

Worauf muss der Unternehmer bei der Suche eines geeigneten Nachfolgers achten?

Ideal ist es, den Nachfolger so zeitig wie möglich einzubeziehen. Er muss das Unternehmen kennenlernen, die Kultur, die Strategie, die Visionen und auch die möglichen Probleme. Dazu gehört natürlich die Kompetenz einer betriebswirtschaftlichen oder auch technischen Ausbildung, zudem die Fähigkeit strategisch zu denken, im Team arbeiten zu können und konfliktfähig zu sein. Außerdem sind in vielen Unternehmen die sozialen Faktoren, beispielsweise ein gutes Arbeitsklima oder auch Kinderbetreuung wichtiger geworden als der bloße Verdienst. In Zeiten zunehmenden Fachkräftemangels sollte dieser Aspekt ebenfalls beachtet werden.

Das klingt nach BWL-Lehrbuch. Gibt es noch andere Faktoren?

Ein BWL-Lehrbuch ist ja gar nicht schlecht, aber leider im Alltagsgeschäft schnell vergessen. Grundsätzlich gilt: Alle Vereinbarungen und Absprachen sollten schriftlich fixiert werden. Auch und gerade in Familiennachfolgen. Das gilt als wichtig für die Absicherung des Alteigentümers ebenso wie für den Zugang des Nachfolgers zu Finanzierungen.

Ist es sinnvoll, dass der Alteigentümer weiter im Unternehmen aktiv bleibt?

Hochinteressante Frage und schwierige Antwort. Auf alle Fälle gilt zuerst: Der Nachfolger muss es wollen. Nur so kann es funktionieren. Voraussetzung ist dabei, eine klar beschriebene Aufgabe oder ein spezielles Projekt für den Alteigentümer zu finden, sonst ist Streit programmiert. In zwei von drei Familienunternehmen ist das die Regel, selbst bei externen Nachfolgen ist das in 60 Prozent der Fälle so. Die Erfahrung des Seniors wird im Übrigen von den Jungen viel mehr honoriert als man denkt, sie wird oft sogar als entlastend empfunden. Das kann alles richtig gut funktionieren, wenn der Alteigentümer sich an die Abmachungen hält und nicht weiter führen will. Dies wiederum ist leichter gesagt als getan.

Als eine der großen Schwierigkeiten einer Unternehmensnachfolge wird oft das deutsche Steuerrecht beschrieben. Ist das die extremste Hürde?

Nein. Diese "Hürde" ist ein Bestandteil des Unternehmensübergangs. Wichtig ist, ob es einen Eigentümerwechsel gibt. Dann kommt das Erbschaftsrecht hinzu. Als Unternehmensberater empfehlen wir, zuerst den Unternehmenswert festzustellen, um für den Nachfolger exakt aufzuzeigen, in welche Finanzierungsstruktur er sich begibt. Außerdem ist das in Familien wichtig, um beispielsweise Geschwister auszahlen zu können oder eine Regelung für die Finanzierung des Firmenanteils zu finden. Die rechtliche und steuerliche Optimierung ist sehr komplex, aber lösbar. Wer seine Nachfolge gut regeln will, dem empfehlen wir, einen Steuerberater und einen Anwalt hinzuzuziehen. Und wie immer, das Timing muss stimmen.

Was ist für den Nachfolger entscheidend?

Bei internen Lösungen, vor allem in Familien ist meines Erachtens besonders wichtig, dass es keinen Zwang geben darf, sondern dass es um Befähigung geht. Er muss sich den Respekt sowohl der Mitarbeiter, aber vor allem den der Führungskräfte erarbeiten, das Vertrauen und die Akzeptanz. Autorität geht nicht auf den Nachfolger über. Egal, ob eine externe oder interne Lösung, die Kenntnis des Unternehmens ist Voraussetzung. Dabei haben es Familiennachfolger oft einfacher, weil sie mit den Problemen der Firma seit Jahren vertraut sind. In jedem Fall muss den Mitarbeitern klar kommuniziert werden, dass sich der Führungsstil ändern wird. Der ist heute wesentlich teamorientierter als noch vor Jahren. Nachfolger, das haben Studien ergeben, verändern oft die Marktorientierung des Unternehmens. Auch das ändert die bisherige Kultur.

Wie lernt das ein Nachfolger?

Vieles davon wird er in der Ausbildung oder im Studium kennen gelernt haben, manches kann er von dem Alt-Unternehmer lernen. Ein Unternehmensberater kann einen Nachfolger auch begleiten oder Weiterbildungen anbieten.

Haben denn die Berater die nötige Kompetenz?

Ja, auch das ist ein Thema. Durch den großen Beratungsbedarf benötigen wir viele Berater, die auf das Thema Unternehmensnachfolge spezialisiert sind und das nachweisen können. Um den Anforderungen immer besser zu entsprechen, bilden wir Berater weiter. Gemeinsam mit den Ausbildungsprofis der HTW, der Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden, legen wir gerade ein entsprechendes Angebot auf. Es geht ja im Übrigen nicht nur um rein betriebswirtschaftliche Aspekte, sondern auch psychologische. Auch dafür gibt es diese Angebote zur Weiterbildung.

Der Beruf des Unternehmensberaters ist nicht geschützt. Woher weiß der Unternehmer, wer ein ausgebildeter, guter Berater ist?

Er sollte auf alle Fälle ein intensives Gespräch mit dem Berater führen und nach durchgeführten Projekten sowie nach Weiterbildungen fragen. Dafür stehen wir mit Informationen zur Verfügung, selbstverständlich auch die Kammern. Bei der gemeinsamen Ausbildung von Ellipsis und der HTW gibt es eine Abschlussprüfung. Die Berater erhalten ein Zertifikat, einen Nachweis darüber, dass sie auf dem neuesten Stand zum Thema Unternehmensnachfolge sind.

Gegenüber Beratern gilt nach wie vor das Vorteil, dass diese mit der Beratung vor allem Geld verdienen wollen und sich deshalb aufdrängen. Drängen Sie sich auf?

Vorurteile beruhen bekanntlich auf Unwissenheit. Bei einer guten Beratung ist es wie mit einer guten Nachfolge. Sie funktioniert nur auf einer gegenseitigen, freiwilligen Basis. Wer sich aufdrängt, hat schon verloren. Beratung ist aber natürlich eine Leistung, die es nicht zum Nulltarif gibt. Unternehmer sollten viel mehr Zeit in die Auswahl des Beraters investieren oder aber andere Experten in die Auswahl einbeziehen.

Gibt es hier auch Fördermöglichkeiten für Unternehmer?

Ja, das ist möglich. Sowohl für die Unternehmen als auch für Freiberufler und für Berater gibt es verschiedene Möglichkeiten der Förderung. Das gehört ebenfalls zum Thema einer vorbereitenden Beratung.

Suchen Sie selbst für Ellipsis einen Nachfolger?

Ja, ich habe schon darüber nachgedacht und wir sind dabei, dieses Thema anzugehen. Zum Glück haben wir früh genug damit angefangen. Noch ist genug Zeit, alles zu regeln.

Herr Kunze, herzlichen Dank für das Gespräch.

Quelle: Sächsische Zeitung, 02.10.2012

Ein fiktiver Unternehmensberater berichtet:

Kapitel 1: Das Zögern des Seniorchefs

In einem mittelständischen Familienunternehmen in Potsdam stand eine Unternehmensnachfolge an. Der Seniorchef, Herr Schneider, war seit Jahrzehnten am Ruder und hatte die Firma zu beachtlichem Erfolg geführt. Trotz seines Alters und der offensichtlichen Bereitschaft seines Sohnes, die Führung zu übernehmen, zögerte Herr Schneider unerklärlich mit der Übergabe. Monate vergingen, ohne dass es zu einer klaren Entscheidung kam.

Kapitel 2: Ein unerwarteter Hausbesuch

Als Unternehmensberater wurde ich beauftragt, den Übergabeprozess zu unterstützen. Nach diesen vergangenen Monaten und erfolglosen Klärungsversuchen im Unternehmen beschloss ich, zusammen mit meiner Kollegin, Herrn Schneider privat zu besuchen. Wir hofften, in ein anderen Umgebung vielleicht die wahren Gründe für sein Zögern zu entdecken.

Kapitel 3: Die Rolle der Ehefrau

Während unseres Besuchs wurde schnell klar, dass Frau Schneider eine zentrale Rolle in der Verzögerung spielte. Sie äußerte beständig Bedenken und Einwände, die allerdings nichts mit der eigentlichen Unternehmensübergabe zu tun hatten. Herr Schneider, der offenbar jeglichen privaten Streit vermeiden wollte, ging auf diese Einwände nicht ein und schob dadurch unbewusst die Entscheidung immer weiter auf.

Kapitel 4: Der Wendepunkt

In einem entspannten Gespräch bei Kaffee und Kuchen gelang es uns schließlich, eine offene Diskussion anzustoßen. Frau Schneider erkannte, dass ihre Bedenken eher emotionaler Natur waren und nicht mit dem Unternehmen zusammenhingen. Es war die Angst vor Veränderung und dem Verlust eines geregelten Tagesablaufs in ihrem Leben.

Kapitel 5: Der Aha-Effekt

Nachdem wir diesen Punkt gemeinsam erarbeitet hatten, kam der "Aha-Effekt". Frau Schneider verstand, dass die Unternehmensübergabe nicht das Ende, sondern einen neuen Anfang darstellte. Sie erkannte die Vorteile und Chancen, die sich daraus ergaben, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für ihr persönliches Leben.

Kapitel 6: Ein neuer Anfang

Mit Tränen der Erleichterung und einem Lächeln nahm Frau Schneider ihren Mann in den Arm. Dieser Moment löste die Blockade bei Herrn Schneider. Er war nun bereit, die Führung vertrauensvoll in die Hände seines Sohnes zu legen, wissend, dass er und seine Frau ein neues Kapitel in ihrem Leben beginnen würden.

Epilog

Die Unternehmensübergabe verlief danach reibungslos. Herr Schneider unterstützte seinen Sohn aus dem Hintergrund, während er und seine Frau sich neuen Lebenszielen widmeten. Als Berater war es eine zutiefst befriedigende Erfahrung, nicht nur ein Unternehmen, sondern auch eine Familie in einen neuen Lebensabschnitt zu begleiten.

Diese Geschichte zeigt, wie wichtig es ist, alle Beteiligten in solch entscheidenden Prozessen zu berücksichtigen und auch emotionale Faktoren nicht zu unterschätzen. Manchmal ist die Lösung eines scheinbar professionellen Problems in den persönlichen Beziehungen zu finden.